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Gli indicatori di performance industriale in tempo reale attraverso gli oggetti connessi

Un indicatore è un dato oggettivo che descrive una situazione dal punto di vista strettamente quantitativo, constatando un risultato. Tuttavia, l’indicatore avrà un significato reale nell’ambito predefinito solo se “indica” laddove è necessario agire.

Ad esempio, se si considera il cruscotto di un’automobile, l’indicatore del livello dell’olio è una spia direttamente collegata alla coppa dell’olio. Di conseguenza, un abbassamento del livello dell’olio verrà segnalato immediatamente e la spia si illuminerà. Questo indicatore è efficace perché è direttamente collegato alla zona d’azione! Da ciò, l’utilizzatore saprà qual è l’obiettivo delle azioni da intraprendere...

Gli indicatori di performance sono al centro del VISUAL MANAGEMENT, una forma di management che utilizza la comunicazione visiva e verbale per facilitare la realizzazione di un miglioramento quotidiano e fornire costantemente i diversi messaggi e indicatori necessari allo svolgimento delle varie mansioni attribuite ai team. Ad esempio, il Tasso di Rendimento Sintetico (TRS) è un indicatore di prestazione dei macchinari.

Misurare le prestazioni reali grazie agli indicatori industriali

È importante sapere ciò che si deve realmente misurare. Per quanto riguarda l’utilizzo dei macchinari, è la produzione netta con qualità conforme che determina il rendimento reale utile rispetto alla quantità teorica che avrebbe potuto essere prodotta durante l’orario di apertura.

L’utilizzo della manodopera è dato dal tempo totale remunerato rispetto al tempo assegnato, che esprime infine la vera produttività. Spesso si considera solo il tempo passato nelle postazioni di lavoro, imputando ad altre ragioni, a volte non trascurabili, il tempo improduttivo. Tuttavia, la remunerazione relativa al tempo improduttivo o sottoproduttivo fa effettivamente parte del costo di produzione.

Il consumo di materiali e componenti è l’insieme degli acquisti che devono rendere il loro valore utile nei prodotti effettivamente venduti.

Quanto alle tempistiche, è interessante rilevare periodicamente il “tempo di scorrimento” globale della fabbrica, dalla data di avviamento del principale componente fino alla data di deposito del prodotto finito sulla banchina di spedizione. È questa la referenza che indica la vera tempistica di rilascio della produzione. A questo riferimento viene quindi comparato il tempo unitario di produzione.

Il risultato della misurazione di questi rendimenti reali consente di identificare in maniera esaustiva l’ampiezza delle perdite fra le risorse disponibili e l’impiego che ne è fatto. Queste perdite costituiscono il potenziale di progresso ed è su questa base imparziale che l’animazione per obiettivi deve essere sviluppata.

Sono gli obiettivi che danno senso alle misurazioni. Sulla base della classificazione delle perdite, e per ciascuna di esse, vanno stabilite le possibilità di progresso realizzabili sul corto-medio termine. Si attribuiscono quindi cifre oggettive al livello di risultato che si desidera ottenere grazie alle risorse dedicate, cioè gli investimenti in materiali, la formazione del personale, le introduzioni ad approcci metodologici, i cambiamenti organizzativi, il rinforzo dei metodi di animazione...

È probabile che tutte le perdite non potranno essere prese in considerazione contemporaneamente. È necessario quindi costituire una cronologia secondo due possibilità:

- L’applicazione dell’analisi paretiana, per ordine decrescente di importanza dei risultati. L’analisi paretiana permette di classificare le cause dei problemi per ordine di importanza, visualizzando così le cause più gravi. (il 20% delle cause produce l’80% degli effetti).

- La risoluzione in primo luogo delle piccole perdite che necessitano di poco sforzo e sono risolvibili in breve tempo. Sarebbe un peccato non trarre un beneficio immediato.

Le diverse cause di mancato rendimento

La presentazione dei quattro assi di progresso (Macchinari, Merci, Manodopera, Flusso) spiega l’essenziale dell’approccio di miglioramento dei rendimenti industriali attraverso l’applicazione di strumenti metodologici come il metodo HOSHIN, il metodo SMED o l’approccio TPM. L’esperienza pratica, ampiamente confermata, mostra che l’insieme soddisfa la quasi totalità dei bisogni di know-how per il miglioramento continuo della produzione. Tuttavia, in certi casi, questo non funziona. È quindi necessario studiare il perché, cioè le diverse cause di mancato rendimento.

Le cause legate ai macchinari di produzione

Le tre grandi categorie citate qui di seguito permettono di classificare le cause del sottoutilizzo e le perdite di rendimento:

  • Gli arresti: I macchinari spesso non sono utilizzati per la produzione. Si distinguono le cause di arresto dovute alla creazione e all’affidabilità dei macchinari, come i guasti, la manutenzione programmata, i cambiamenti degli strumenti e il controllo del processo.
  • Le cause di arresto dovute all’organizzazione della produzione, come la mancanza di materiali, l’assenza di personale, le sperimentazioni di nuove produzioni o tecniche, il blocco dell’alimentazione delle energie o un blocco a valle.
  • Il rendimento inferiore alle aspettative: Alcuni malfunzionamenti impediscono alla catena produttiva di procedere in buone condizioni. Sono classificati in due categorie: il peggioramento della velocità e i micro-arresti.
  • Non-qualità: Una parte della produzione è scartata per non-conformità sia all’avvio di nuove serie che necessitano di approcci di regolazione, sia durante la produzione, causando rifiuti e scarti.

Cerchiamo di ottimizzare il rendimento dei macchinari di produzione per trarre il massimo dall’investimento e limitare allo stretto necessario i costi legati al loro utilizzo.

In pratica, oltre all’esigenza di mantenere i macchinari “come nuovi” per tutta la loro durata di utilizzo, cioè mantenendo al minimo il rischio di guasti, tutte le altre cause di arresti e di rendimenti sotto le aspettative, organizzate o aleatorie, saranno esaminate per minimizzare il loro impatto sul tempo di funzionamento.

Le cause dovute al consumo dei materiali

Alle perdite dovute alla non-qualità nelle fasi successive della produzione si aggiunge la contabilizzazione di tutti i consumi inutili legati agli aspetti tecnici del processo di produzione e ai malfunzionamenti organizzativi, dall’entrata nella fabbrica fino alla spedizione:

  • La gestione dei materiali: Si trovano fra le zone di immagazzinamento e le zone di utilizzo e generalmente si trasformano in scarti di inventario di cui raramente si conosce l’origine. Si tratta di merci ricevute non-conformi, di qualità carente ma accettate per l’impossibilità di un riapprovvigionamento rapido, con danni causati dalle condizioni di immagazzinamento e dai metodi di manutenzione, di merci smarrite qua e là, oppure di merci obsolete.
  • La tecnica: Sono perdite legate a scelte dipendenti da criteri di acquisto o dalla natura del processo di produzione: resti di sezionamento, trucioli, vapori... Considerati negli standard di consumo ma non rimessi sufficientemente in discussione.
  • La trasformazione: Si tratta innanzitutto di rifiuti e scarti dell’inizio o del processo di produzione, ma possono essere anche rifiuti sparsi al suolo o abbandonati sul fondo dei contenitori, danni commessi durante le manipolazioni nelle postazioni e le manutenzioni fra le postazioni oppure quantità eccedenti ai bisogni non reintegrate in magazzino...

Le cause legate alla manodopera

Le perdite di tempo sono raggruppate in quattro categorie illustrate qui di seguito:

  • Sociali: Prendendo in considerazione tutte le categorie, si tratta innanzitutto di assenteismo ma anche di tempi dedicati ad attività riconosciute come briefing, riunioni e formazioni.
  • OccupationOccupazione: Il personale è nelle postazioni ma un malfunzionamento impedisce la produzione: attesa di approvvigionamenti, interruzione intempestiva del flusso, mancanza di istruzioni, attesa della sostituzione di uno strumento o di una riparazione, cattivo bilanciamento di una linea, eccedenza di manodopera rispetto al carico di lavoro...
  • Efficacia: Il personale è occupato ma il rendimento è lontano dall’obiettivo: attitudini inadatte, motivazioni dubbie, lentezza nello svolgimento manuale, mancato rispetto delle modalità operative, condizioni di lavoro faticose o anormali, qualità carente, rimaneggiamenti...
  • Metodologia: Sono i guadagni potenziali, cioè le perdite indotte, che necessitano di una revisione critica delle modalità operatorie e dell’attribuzione delle postazioni. Infatti, la creazione di una postazione di lavoro gode in linea di massima di una situazione ottimizzata dal momento della progettazione. Tuttavia, niente permette di affermare che in quel momento siano state implementate anche le migliori condizioni organizzative.

Queste permetteranno di organizzare le riduzioni degli sprechi di tempo e di ottimizzarne l’utilizzo, sapendo che l’obiettivo è la razionalizzazione delle modalità e dei mezzi di produzione e, in senso più ampio, l’utilizzo più efficace possibile dell’insieme delle ore remunerate, sia nel caso di manodopera diretta che indiretta.

Le cause legate alla gestione dei flussi e dei ritardi

"Appena in tempo” è il motto di una fabbrica senza stock ma capace di garantire i tempi concordati: fabbricare la quantità strettamente domandata, di buona qualità, solo al momento del bisogno.

Le perdite di tempo o il ritardo rilevati sono classificati in tre categorie:

  • Attese: È la comodità che gli anelli successivi del processo di produzione si concedono per affrontare malfunzionamenti e flessibilità insufficiente e si traduce in prodotti in stock e in corso di fabbricazione: tasso elevato di indisponibilità dei macchinari, inadeguatezza della capacità di carico, versatilità insufficiente del personale, anticipazione tardiva degli approvvigionamenti, cambiamenti disorganizzati degli strumenti...
  • Grandezza dei lotti: Tanto più grandi sono gli ordini di produzione e i contenitori, tanto più è lungo il tempo di permanenza in ogni fase del processo di produzione. In termini di tempistiche, il flusso ideale è di un pezzo alla volta da postazione a postazione.
  • Inaffidabilità: Riguarda principalmente la moltitudine di micro-arresti nel funzionamento dei macchinari, la non-conformità degli approvvigionamenti, la difficoltà a controllare la qualità, i ritocchi e i rimaneggiamenti che producono altrettanti ritardi nello scorrimento del flusso.

Basata sulle condizioni di flessibilità adattate dello strumento di produzione, questo approccio punta ad accorciare il più possibile il tempo di traversata della fabbrica (tempo di scorrimento), dalla presa in mano delle merci e dei componenti fino alla messa a disposizione dei prodotti finiti.

Gli strumenti che permettono di visualizzare gli indicatori di performance industriale

Scoprite le creazioni di SESA SYSTEMS per visualizzare in tempo reale gli indicatori di performance.

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